Le secteur de l’investissement repose depuis longtemps sur l’expertise et les compétences de sa main-d’œuvre. Cependant, avec l’allongement de l’espérance de vie et l’évolution des trajectoires professionnelles, cet atout vital subit des changements significatifs. Un rapport de Stanford révèle que vivre jusqu’à 100 ans devient de plus en plus courant, en particulier dans les pays développés comme les États-Unis. Ainsi, la durée attendue des carrières pourrait dépasser six décennies, incitant à une réévaluation des structures et des attentes traditionnelles en milieu de travail.
Cette tendance vers la longévité nécessite une réévaluation fondamentale de la progression professionnelle au sein des entreprises d’investissement. Si les discussions se concentrent souvent sur l’impact des clients vieillissants et leurs besoins financiers changeants, la gestion d’une main-d’œuvre multigénérationnelle représente un défi majeur. Les entreprises doivent désormais réfléchir à la manière d’engager et de soutenir efficacement des employés d’âges variés, tout en favorisant l’apprentissage continu et la productivité tout au long de carrières prolongées.
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L’importance des équipes multigénérationnelles
Les entreprises d’investissement reconnaissent de plus en plus que leur valeur est étroitement liée à leur capital humain. Alors que la main-d’œuvre se compose d’une mosaïque de générations — des Traditionalistes à la Génération Z — les entreprises doivent gérer le risque de conflits intergénérationnels. Ces conflits se manifestent souvent dans trois domaines clés :
Comprendre les conflits générationnels
Tout d’abord, l’expérience des conflits est souvent influencée par le stade de carrière des individus. Par exemple, les analystes juniors peuvent se sentir marginalisés par des collègues plus âgés, attachés à des valeurs traditionnelles. En revanche, les gestionnaires de portefeuille en milieu de carrière doivent jongler avec les attentes des collègues juniors et seniors. Enfin, les Directeurs des Investissements (CIO) sont chargés d’unifier des équipes diverses autour d’objectifs communs, malgré les différences de styles de travail propres à chaque génération.
Une enquête menée par l’AARP révèle qu’une majorité substantielle d’exécutifs dans les pays de l’OCDE considère qu’encourager une main-d’œuvre multigénérationnelle est crucial pour le succès durable. Cependant, réagir aux conflits au fur et à mesure de leur apparition n’est pas une stratégie viable. Les entreprises doivent plutôt mettre en place des mesures proactives pour promouvoir la collaboration et la compréhension entre les différents groupes d’âge.
S’adapter à la main-d’œuvre en évolution
Les implications des carrières prolongées peuvent être profondes selon les rôles au sein des entreprises d’investissement. Par exemple, les analystes peuvent privilégier une approche plus flexible dans les premières étapes de leur carrière, se concentrant sur l’acquisition de connaissances larges avant de s’engager dans un domaine de spécialisation. Cette tendance à la mobilité professionnelle est de plus en plus répandue parmi les jeunes professionnels, qui changent souvent d’employeur tous les quelques années.
Les gestionnaires de portefeuille en milieu de carrière sont susceptibles de s’engager dans une amélioration continue de leurs compétences pour s’adapter aux besoins évolutifs de leurs clients. En revanche, les CIO doivent mettre en œuvre des stratégies à long terme, en se concentrant sur la planification de la succession, la conservation des connaissances critiques et la conception de rôles flexibles pour assurer la stabilité des équipes à mesure que les carrières s’étendent.
Gestion des clients dans une vie prolongée
Avec le vieillissement de la population, la nécessité pour les clients d’équilibrer la génération de revenus et la croissance du capital dans leurs années ultérieures devient de plus en plus pressante. Ce changement s’écarte des stratégies de décumulation traditionnelles, qui se concentraient principalement sur le retrait de revenus. Notons que la démographie des gestionnaires de patrimoine évolue également ; à l’échelle mondiale, les femmes ont tendance à vivre cinq à six ans de plus que les hommes, de nombreuses femmes veuves devant hériter d’environ 40 trillions de dollars de richesse de leurs conjoints. Cela souligne la nécessité pour les professionnels de l’investissement, quel que soit leur stade de carrière, de perfectionner à la fois leurs compétences interpersonnelles et techniques pour gérer efficacement des relations clients prolongées.
Les considérations de santé occupent une place centrale dans le débat sur la longévité. À mesure que les tendances d’investissement évoluent, les attentes des professionnels concernant leurs environnements de travail changent également. La nature exigeante de l’industrie de l’investissement a historiquement affecté les individus à tous les niveaux de carrière. Cependant, alors que les employés restent actifs plus longtemps, ces pressions s’étendent dans leurs années avancées. De plus, la probabilité de rencontrer des problèmes de santé chroniques liés à l’âge tout en étant encore en poste pose des défis de coûts supplémentaires pour les employeurs.
Soutenir les professionnels face aux exigences de soins
Un autre enjeu majeur est l’augmentation du nombre de professionnels jonglant entre leurs responsabilités professionnelles et les soins non rémunérés aux personnes âgées. Rien qu’aux États-Unis, environ 37,1 millions de personnes s’occupent de seniors de 65 ans et plus. Cette responsabilité incombe principalement à la « génération sandwich », généralement âgée de 40 à 59 ans, qui s’occupe à la fois d’enfants et de parents âgés, touchant souvent de manière disproportionnée les femmes.
Cette tendance vers la longévité nécessite une réévaluation fondamentale de la progression professionnelle au sein des entreprises d’investissement. Si les discussions se concentrent souvent sur l’impact des clients vieillissants et leurs besoins financiers changeants, la gestion d’une main-d’œuvre multigénérationnelle représente un défi majeur. Les entreprises doivent désormais réfléchir à la manière d’engager et de soutenir efficacement des employés d’âges variés, tout en favorisant l’apprentissage continu et la productivité tout au long de carrières prolongées.0
Cette tendance vers la longévité nécessite une réévaluation fondamentale de la progression professionnelle au sein des entreprises d’investissement. Si les discussions se concentrent souvent sur l’impact des clients vieillissants et leurs besoins financiers changeants, la gestion d’une main-d’œuvre multigénérationnelle représente un défi majeur. Les entreprises doivent désormais réfléchir à la manière d’engager et de soutenir efficacement des employés d’âges variés, tout en favorisant l’apprentissage continu et la productivité tout au long de carrières prolongées.1
Cette tendance vers la longévité nécessite une réévaluation fondamentale de la progression professionnelle au sein des entreprises d’investissement. Si les discussions se concentrent souvent sur l’impact des clients vieillissants et leurs besoins financiers changeants, la gestion d’une main-d’œuvre multigénérationnelle représente un défi majeur. Les entreprises doivent désormais réfléchir à la manière d’engager et de soutenir efficacement des employés d’âges variés, tout en favorisant l’apprentissage continu et la productivité tout au long de carrières prolongées.2