Le secteur de l’investissement a historiquement prospéré grâce à sa ressource la plus précieuse : ses collaborateurs. Cependant, avec les évolutions démographiques et l’allongement de l’espérance de vie, le paysage des carrières professionnelles subit une transformation significative. Des recherches menées par Stanford indiquent que vivre jusqu’à l’âge de 100 ans devient de plus en plus courant, notamment aux États-Unis. Par conséquent, la trajectoire professionnelle typique pourrait s’étendre sur plus de six décennies, entraînant une évolution des attentes des employés et de la nature du travail.
Les entreprises d’investissement doivent désormais faire face à la réalité de la gestion d’une main-d’œuvre qui couvre jusqu’à cinq générations. Cette diversité d’âge engendre des défis uniques, notamment en matière d’engagement des employés, de transfert de connaissances et de maintien de la productivité tout au long de parcours professionnels plus longs et moins linéaires. Les implications de ces changements vont au-delà des interactions avec les clients, rendant nécessaire une réévaluation des pratiques et des politiques internes.
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Comprendre la dynamique intergénérationnelle au travail
L’un des aspects clés de cette transformation est la composition même de la main-d’œuvre. Avec des générations allant des Traditionalistes à la Génération Z collaborant sous un même toit, les différences intergénérationnelles peuvent provoquer des frictions. Par exemple, les analystes juniors peuvent se sentir négligés par leurs aînés, qui adhèrent à des valeurs plus conventionnelles. Inversement, les professionnels en milieu de carrière, tels que les gestionnaires de portefeuille, se retrouvent souvent à jongler avec les attentes des membres juniors et seniors de l’équipe, créant une dynamique complexe.
Stratégies efficaces pour gérer les conflits générationnels
Pour faire face à ces défis intergénérationnels, il est essentiel que les entreprises adoptent des stratégies de gestion proactives. Selon une enquête menée par AARP, un impressionnant 83 % des dirigeants mondiaux reconnaissent l’importance des effectifs multigénérationnels pour le succès à long terme. Ainsi, plutôt que d’attendre que des conflits surviennent, les entreprises d’investissement devraient mettre en place des politiques favorisant la collaboration et la compréhension entre les groupes d’âge. Cela inclut l’amélioration des canaux de communication et l’encouragement de programmes de mentorat facilitant le partage des connaissances.
De plus, la main-d’œuvre doit s’adapter à la réalité des carrières prolongées. De nombreux professionnels sont désormais contraints de travailler au-delà des âges de retraite traditionnels de 60 ou 65 ans, comme le prévoit l’OCDE. Ce changement est manifeste dans nos propres recherches, qui montrent que 10 % des membres interrogés de l’Institut CFA ont 61 ans ou plus. Par conséquent, les entreprises doivent tenir compte de la manière dont ces carrières prolongées impactent divers rôles au sein de l’industrie de l’investissement.
Adapter aux exigences des carrières prolongées
À mesure que les professionnels naviguent dans leurs carrières, l’impact de la longévité entraîne des modifications dans l’approche des rôles. Par exemple, les jeunes analystes peuvent privilégier un cheminement professionnel flexible, optant pour l’acquisition de connaissances variées plutôt que de se spécialiser immédiatement dans un secteur spécifique. Cette tendance a conduit à une mobilité professionnelle accrue, de nombreux jeunes professionnels changeant de poste tous les deux ans environ, un schéma se généralisant dans divers secteurs.
Développement continu des compétences et planification de la succession
Les professionnels en milieu de carrière, en particulier les gestionnaires de portefeuille, doivent continuellement améliorer leurs compétences pour répondre aux besoins changeants des clients. En revanche, les Directeurs d’Investissement (CIO) sont chargés de mettre en œuvre des stratégies à long terme intégrant la planification de la succession et la rétention des connaissances pour garantir la stabilité de l’équipe. À mesure que la main-d’œuvre vieillit et que la durée des carrières s’allonge, il est crucial que les entreprises priorisent la croissance professionnelle de leurs employés tout en favorisant un environnement de travail favorable.
Avec le vieillissement des populations, les entreprises d’investissement doivent également s’adapter aux besoins changeants de leurs clients. De nombreuses personnes en fin de vie sont désormais confrontées au défi de concilier génération de revenus et croissance du capital, anticipant des durées de vie prolongées. Ce changement contraste fortement avec les stratégies traditionnelles qui privilégiaient le prélèvement de revenus. De plus, les femmes, qui survivent statistiquement plus longtemps que les hommes, seront de plus en plus responsables de la gestion des patrimoines, soulignant la nécessité pour les professionnels de l’investissement d’adapter leurs compétences aux exigences d’une clientèle diversifiée.
Santé et bien-être dans le contexte de la longévité
La santé joue un rôle central dans les discussions autour de la longévité. Alors que les professionnels de l’investissement s’ajustent aux attentes changeantes de leurs clients, ils ont également leurs propres attentes évolutives vis-à-vis de leurs employeurs. L’environnement de travail sous pression, traditionnellement associé au secteur de l’investissement, peut entraîner une augmentation du stress et du burnout, surtout à mesure que les employés travaillent plus longtemps. À mesure que les problèmes de santé liés à l’âge deviennent plus fréquents, les entreprises doivent considérer les implications financières de l’accompagnement du bien-être de leurs employés.
Initiatives de soutien à la santé holistique
Les entreprises d’investissement sont de plus en plus tenues de fournir un soutien à la santé holistique englobant la santé mentale et la connectivité sociale, en plus de la santé physique. Ce changement souligne la nécessité pour les entreprises de réévaluer leurs politiques de couverture santé afin de répondre aux besoins diversifiés de leur main-d’œuvre. Alors que les professionnels jonglent avec des responsabilités de travail et des devoirs de soins personnels, particulièrement pour la « génération sandwich », des systèmes de soutien doivent être en place pour alléger la pression sur les employés.
Les entreprises d’investissement doivent désormais faire face à la réalité de la gestion d’une main-d’œuvre qui couvre jusqu’à cinq générations. Cette diversité d’âge engendre des défis uniques, notamment en matière d’engagement des employés, de transfert de connaissances et de maintien de la productivité tout au long de parcours professionnels plus longs et moins linéaires. Les implications de ces changements vont au-delà des interactions avec les clients, rendant nécessaire une réévaluation des pratiques et des politiques internes.0