Le secteur de l’investissement se distingue aujourd’hui par l’importance de sa ressource la plus précieuse : sa main-d’œuvre. Avec l’allongement de l’espérance de vie et l’évolution des parcours professionnels, cette ressource se transforme d’une manière qui requiert l’attention des entreprises. Des études récentes menées par Stanford révèlent une tendance marquante : vivre jusqu’à 100 ans n’est plus une rareté, surtout dans des régions telles que les États-Unis. Dans cette perspective, alors que les carrières peuvent désormais s’étendre sur plus de 60 ans, il devient évident que notre compréhension du travail et de ses paramètres doit changer.
Ce changement de longévité modifie non seulement les attentes des clients en matière de gestion de patrimoine et de plans de retraite, mais introduit également des complexités au sein des organisations. La gestion d’une main-d’œuvre qui s’étend sur cinq générations oblige les sociétés d’investissement à repenser les trajectoires professionnelles traditionnelles. Les entreprises doivent veiller à promouvoir l’apprentissage continu et à favoriser la productivité parmi leurs employés, alors que les parcours deviennent moins linéaires et plus prolongés.
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Dynamique intergénérationnelle au travail
La force d’une organisation repose avant tout sur son capital humain. Actuellement, ce capital englobe un large éventail de générations, allant des Traditionnalistes à la Génération Z, chacune apportant des perspectives et des valeurs uniques. Cette diversité peut engendrer des frictions potentielles entre employés. Comprendre comment ces conflits se manifestent à différents stades de carrière est essentiel.
Identifier les conflits générationnels
Les jeunes membres d’équipe se sentent souvent ignorés par leurs aînés qui peuvent avoir des vues traditionnelles, suscitant ainsi frustration et désillusion. Les gestionnaires de portefeuille, en milieu de carrière, cherchent à équilibrer les attentes de collègues plus jeunes et plus âgés. Pendant ce temps, les Directeurs des Investissements (CIO) font face à la tâche considérable d’unir ces équipes variées autour d’objectifs communs, malgré leurs styles de travail et approches différentes.
Stratégies pour l’inclusivité et la productivité
Selon l’AARP, une large majorité des dirigeants dans les pays de l’OCDE reconnaissent l’importance des équipes multigénérationnelles pour un succès durable. Cependant, une approche réactive à la gestion des conflits n’est pas viable. Pour maintenir des niveaux de vie adéquats et faire face aux pénuries de main-d’œuvre dues à la baisse des taux de natalité, de nombreux pays devront probablement inciter les individus à rester sur le marché du travail au-delà des âges de retraite conventionnels de 60 ou 65 ans.
Notre analyse montre que cette tendance est déjà observable parmi les membres de l’Institut CFA, avec un pourcentage notable d’entre eux âgés de 61 ans et plus. Ce changement dans la longévité de la main-d’œuvre implique des conséquences variées pour les différents rôles au sein des sociétés d’investissement. Par exemple, les analystes débutants peuvent privilégier un ensemble de compétences plus général avant de se consacrer à un domaine d’expertise spécifique, ce qui conduit à des changements fréquents d’emploi pendant qu’ils explorent leurs options.
Adapter les rôles en évolution
Les professionnels en milieu de carrière sont susceptibles de s’engager dans un développement de compétences continu, en réponse aux besoins évolutifs des clients. De leur côté, les CIO devront mettre en œuvre des stratégies à long terme intégrant la planification de la succession, la rétention des connaissances et des conceptions de poste flexibles. Ces stratégies sont essentielles pour garantir la stabilité alors que la durée des carrières s’allonge.
Gestion des clients dans une vie prolongée
Le vieillissement de la population incitera les clients à réévaluer leurs stratégies financières, cherchant à équilibrer la génération de revenus avec la croissance du capital à mesure qu’ils anticipent des durées de vie plus longues. Cela représente un changement significatif par rapport aux stratégies traditionnelles centrées uniquement sur le retrait de revenus. De plus, la longévité influence également la démographie de la gestion de patrimoine ; les femmes, qui ont tendance à vivre plus longtemps que les hommes, sont sur le point d’hériter d’une richesse considérable, modifiant ainsi la manière dont les professionnels de l’investissement abordent les relations clients.
Considérations de santé et attentes au travail
La santé demeure un aspect central de la conversation sur la longévité. À mesure que les tendances d’investissement évoluent, les attentes des professionnels envers leurs employeurs se transforment également. L’environnement de travail stressant typique du secteur financier peut peser sur les employés, surtout alors que des carrières prolongées peuvent entraîner une augmentation des problèmes de santé liés à l’âge. Cette réalité a des implications financières significatives pour les entreprises, qui pourraient devoir adapter leurs avantages en matière de santé pour soutenir non seulement la santé physique, mais aussi le bien-être mental et la connectivité sociale.
Par ailleurs, l’intégration de l’intelligence artificielle et des technologies numériques devient impérative pour les sociétés d’investissement. Une étude récente a révélé que les taux d’adoption de ces technologies sont influencés par les styles d’apprentissage variés des différentes générations sur le lieu de travail. Assurer que tous les employés bénéficient d’une formation adéquate, adaptée à leurs préférences d’apprentissage, est essentiel pour maximiser l’efficacité de ces outils.
Le rôle des soins dans la vie professionnelle
Ce changement de longévité modifie non seulement les attentes des clients en matière de gestion de patrimoine et de plans de retraite, mais introduit également des complexités au sein des organisations. La gestion d’une main-d’œuvre qui s’étend sur cinq générations oblige les sociétés d’investissement à repenser les trajectoires professionnelles traditionnelles. Les entreprises doivent veiller à promouvoir l’apprentissage continu et à favoriser la productivité parmi leurs employés, alors que les parcours deviennent moins linéaires et plus prolongés.0
Ce changement de longévité modifie non seulement les attentes des clients en matière de gestion de patrimoine et de plans de retraite, mais introduit également des complexités au sein des organisations. La gestion d’une main-d’œuvre qui s’étend sur cinq générations oblige les sociétés d’investissement à repenser les trajectoires professionnelles traditionnelles. Les entreprises doivent veiller à promouvoir l’apprentissage continu et à favoriser la productivité parmi leurs employés, alors que les parcours deviennent moins linéaires et plus prolongés.1
Ce changement de longévité modifie non seulement les attentes des clients en matière de gestion de patrimoine et de plans de retraite, mais introduit également des complexités au sein des organisations. La gestion d’une main-d’œuvre qui s’étend sur cinq générations oblige les sociétés d’investissement à repenser les trajectoires professionnelles traditionnelles. Les entreprises doivent veiller à promouvoir l’apprentissage continu et à favoriser la productivité parmi leurs employés, alors que les parcours deviennent moins linéaires et plus prolongés.2
Ce changement de longévité modifie non seulement les attentes des clients en matière de gestion de patrimoine et de plans de retraite, mais introduit également des complexités au sein des organisations. La gestion d’une main-d’œuvre qui s’étend sur cinq générations oblige les sociétés d’investissement à repenser les trajectoires professionnelles traditionnelles. Les entreprises doivent veiller à promouvoir l’apprentissage continu et à favoriser la productivité parmi leurs employés, alors que les parcours deviennent moins linéaires et plus prolongés.3