Index du contenu:
La dynamique évolutive du secteur des investissements
Le secteur de l’investissement considère traditionnellement sa main-d’œuvre comme sa ressource la plus précieuse. Toutefois, avec l’augmentation de l’espérance de vie et l’allongement des carrières, les dynamiques de cette main-d’œuvre évoluent de manière significative. Une étude de Stanford révèle qu’il devient de plus en plus courant dans de nombreux pays, y compris aux États-Unis, que des individus atteignent l’âge de 100 ans. Ce changement de longévité souligne que les carrières pourraient désormais s’étendre sur plus de six décennies, modifiant ainsi fondamentalement le paysage professionnel.
Pour les entreprises d’investissement et leurs employés, cette augmentation de la durée de vie nécessite une réévaluation du développement de carrière. Bien qu’un grand nombre de discussions se soient concentrées sur les besoins changeants des clients — tels que le transfert de richesse et la planification des retraites — le véritable bouleversement pourrait provenir de l’intérieur des organisations. Gérer une main-d’œuvre diversifiée, comprenant jusqu’à cinq générations, pose des défis uniques, obligeant les entreprises à promouvoir l’apprentissage continu et à veiller au bien-être de tous les employés dans un cadre professionnel prolongé et moins prévisible.
Comprendre la main-d’œuvre multigénérationnelle
L’essence de la valeur d’une entreprise d’investissement repose sur son capital humain. Ce capital est de plus en plus caractérisé par un mélange de générations, allant des Traditionalistes à la Génération Z. Une telle diversité peut générer des défis intergénérationnels que les entreprises doivent naviguer efficacement. Trois domaines principaux de conflit émergent :
- Les analystes juniors ont souvent du mal à faire entendre leur voix parmi des collègues plus expérimentés qui peuvent adopter des points de vue traditionnels.
- Les gestionnaires de portefeuille de milieu de carrière jonglent fréquemment avec les attentes des membres de l’équipe juniors et seniors.
- Les directeurs d’investissement (CIO) doivent aligner ces équipes générationnelles variées sur des objectifs communs tout en tenant compte des différents styles de travail.
Stratégies proactives pour gérer les conflits
Selon l’AARP, 83 % des dirigeants mondiaux dans 36 pays de l’OCDE reconnaissent qu’une main-d’œuvre multigénérationnelle est cruciale pour le succès durable. Cependant, une approche réactive de gestion des conflits n’est pas viable. Les entreprises devraient envisager de mettre en œuvre des stratégies proactives qui favorisent la collaboration et la compréhension au sein de leurs équipes diversifiées.
Les prévisions de l’OCDE indiquent que de nombreux pays exigeront que les individus travaillent au-delà des âges de retraite conventionnels de 60 ou 65 ans pour maintenir leurs niveaux de vie et faire face à des pénuries de main-d’œuvre dues à la baisse des taux de natalité. Cette tendance est également reflétée dans les résultats de notre recherche sur le Futur du Travail, qui a révélé que 10 % des 11 000 membres de l’Institut CFA interrogés ont 61 ans ou plus.
Les rôles en évolution au sein des entreprises d’investissement
Les implications des carrières prolongées varient selon les rôles au sein des entreprises d’investissement. Par exemple, les analystes juniors pourraient préférer une approche flexible pour leur développement initial, choisissant d’acquérir des connaissances larges plutôt que de se spécialiser immédiatement dans un secteur particulier. Cela implique souvent de changer fréquemment d’emploi ; de nombreux professionnels en début de carrière dans divers secteurs occupent désormais des postes pendant moins de deux ans.
En revanche, les gestionnaires de portefeuille de milieu de carrière doivent constamment améliorer leurs compétences pour répondre aux exigences changeantes des clients. Pendant ce temps, les CIO adopteront probablement des approches de planification stratégique à long terme, incluant la gestion de la succession, la préservation des connaissances et la conception de rôles adaptatifs pour maintenir la stabilité à mesure que les carrières s’allongent.
Gestion des clients dans le contexte de la longévité
À mesure que la population vieillit, il est attendu que de plus en plus de clients cherchent à équilibrer la croissance du capital avec la génération de revenus plus tard dans la vie, anticipant la nécessité de travailler et de vivre plus longtemps. Cela contraste fortement avec les stratégies de décumulation traditionnelles qui se concentrent principalement sur le retrait de revenus. De plus, les tendances démographiques redéfinissent la gestion de patrimoine ; à l’échelle mondiale, les femmes vivent généralement cinq à six ans de plus que les hommes, et aux États-Unis, il est prévu que les femmes veuves hériteront de près de 40 trillions de dollars de leurs époux décédés.
Les professionnels de l’investissement à tous les niveaux doivent adapter à la fois leurs compétences relationnelles et leur expertise technique pour répondre aux clients avec lesquels ils entretiendront probablement des relations plus longues, dont beaucoup seront des femmes.
Considérations de santé et attentes en milieu de travail
Un aspect significatif du discours sur la longévité concerne la santé. À mesure que les tendances d’investissement évoluent, les attentes des professionnels vis-à-vis de leurs employeurs changent également. L’environnement à haute pression typique du secteur de l’investissement a historiquement été constant, mais avec des carrières plus longues, les exigences de cet environnement s’étendent davantage dans les dernières étapes de la vie. De plus, à mesure que les professionnels restent plus longtemps dans la main-d’œuvre, ils deviennent plus susceptibles de souffrir de problèmes de santé chroniques liés à l’âge, ce qui pourrait avoir des implications financières pour leurs employeurs.
Pour les entreprises d’investissement et leurs employés, cette augmentation de la durée de vie nécessite une réévaluation du développement de carrière. Bien qu’un grand nombre de discussions se soient concentrées sur les besoins changeants des clients — tels que le transfert de richesse et la planification des retraites — le véritable bouleversement pourrait provenir de l’intérieur des organisations. Gérer une main-d’œuvre diversifiée, comprenant jusqu’à cinq générations, pose des défis uniques, obligeant les entreprises à promouvoir l’apprentissage continu et à veiller au bien-être de tous les employés dans un cadre professionnel prolongé et moins prévisible.0
S’adapter aux avancées technologiques
Pour les entreprises d’investissement et leurs employés, cette augmentation de la durée de vie nécessite une réévaluation du développement de carrière. Bien qu’un grand nombre de discussions se soient concentrées sur les besoins changeants des clients — tels que le transfert de richesse et la planification des retraites — le véritable bouleversement pourrait provenir de l’intérieur des organisations. Gérer une main-d’œuvre diversifiée, comprenant jusqu’à cinq générations, pose des défis uniques, obligeant les entreprises à promouvoir l’apprentissage continu et à veiller au bien-être de tous les employés dans un cadre professionnel prolongé et moins prévisible.1
Pour les entreprises d’investissement et leurs employés, cette augmentation de la durée de vie nécessite une réévaluation du développement de carrière. Bien qu’un grand nombre de discussions se soient concentrées sur les besoins changeants des clients — tels que le transfert de richesse et la planification des retraites — le véritable bouleversement pourrait provenir de l’intérieur des organisations. Gérer une main-d’œuvre diversifiée, comprenant jusqu’à cinq générations, pose des défis uniques, obligeant les entreprises à promouvoir l’apprentissage continu et à veiller au bien-être de tous les employés dans un cadre professionnel prolongé et moins prévisible.2
Pour les entreprises d’investissement et leurs employés, cette augmentation de la durée de vie nécessite une réévaluation du développement de carrière. Bien qu’un grand nombre de discussions se soient concentrées sur les besoins changeants des clients — tels que le transfert de richesse et la planification des retraites — le véritable bouleversement pourrait provenir de l’intérieur des organisations. Gérer une main-d’œuvre diversifiée, comprenant jusqu’à cinq générations, pose des défis uniques, obligeant les entreprises à promouvoir l’apprentissage continu et à veiller au bien-être de tous les employés dans un cadre professionnel prolongé et moins prévisible.3
Une nécessité d’adaptation pour l’avenir
Pour les entreprises d’investissement et leurs employés, cette augmentation de la durée de vie nécessite une réévaluation du développement de carrière. Bien qu’un grand nombre de discussions se soient concentrées sur les besoins changeants des clients — tels que le transfert de richesse et la planification des retraites — le véritable bouleversement pourrait provenir de l’intérieur des organisations. Gérer une main-d’œuvre diversifiée, comprenant jusqu’à cinq générations, pose des défis uniques, obligeant les entreprises à promouvoir l’apprentissage continu et à veiller au bien-être de tous les employés dans un cadre professionnel prolongé et moins prévisible.4
Pour les entreprises d’investissement et leurs employés, cette augmentation de la durée de vie nécessite une réévaluation du développement de carrière. Bien qu’un grand nombre de discussions se soient concentrées sur les besoins changeants des clients — tels que le transfert de richesse et la planification des retraites — le véritable bouleversement pourrait provenir de l’intérieur des organisations. Gérer une main-d’œuvre diversifiée, comprenant jusqu’à cinq générations, pose des défis uniques, obligeant les entreprises à promouvoir l’apprentissage continu et à veiller au bien-être de tous les employés dans un cadre professionnel prolongé et moins prévisible.5