La gestion d’actifs active se trouve à un moment charnière, confrontée à des défis sans précédent. Après des décennies de succès, marquées par des honoraires élevés et une augmentation continue des actifs sous gestion, les gestionnaires d’actifs doivent maintenant faire face à des pressions de marge incessantes. La montée de l’investissement passif a considérablement réduit les revenus, tandis que le coût de la production d’alpha reste élevé, en raison des équipes nombreuses, des besoins en données complexes et d’une infrastructure lourde.
Les entreprises qui ont réussi à réduire leurs coûts le font souvent par des économies traditionnelles. Cependant, ces mesures ne parviennent que rarement à compenser la pression continue sur les marges. De plus, elles doivent gérer des obligations supplémentaires, telles que la réglementation, la cybersécurité et la maintenance technologique, ce qui les place dans un étau structurel : des frais en baisse et des entrées d’actifs faibles d’un côté, et des coûts croissants ou rigides de l’autre.
Index du contenu:
La nécessité d’une transformation technologique
Dans ce contexte, la technologie était censée être la solution. Pourtant, dans de nombreux cas, elle a conduit à l’effet inverse. Malgré des années d’investissement dans l’intelligence artificielle et l’automatisation, les entreprises restent souvent coincées dans des architectures anciennes qui consomment des ressources et créent une complexité croissante.
Le coût de la technologie
Une grande partie des dépenses technologiques sert simplement à maintenir les systèmes existants, représentant souvent entre 60 et 80 % des budgets technologiques totaux. Cela laisse peu de place à l’innovation. Même lorsque de nouveaux outils sont adoptés, la résistance humaine limite souvent leur efficacité, car les gestionnaires de portefeuille et les analystes craignent de perdre le contrôle ou la pertinence de leur emploi.
Le rôle des experts humains
Pour les directeurs des investissements, la véritable transformation est d’ordre culturel : le succès réside dans l’utilisation de l’IA pour renforcer l’expertise humaine, plutôt que de la remplacer. En libérant les équipes des tâches de collecte de données manuelles, elles peuvent se concentrer sur des décisions présentant une valeur ajoutée élevée.
Il existe un coût d’opportunité important à voir des gestionnaires de portefeuille bien rémunérés passer leur temps sur des tâches répétitives au lieu de prendre des décisions stratégiques. L’industrie regorge de discussions, mais souffre d’un manque de plans concrets et viables.
Construire une nouvelle usine d’alpha
Alors, comment les gestionnaires d’actifs peuvent-ils échapper à ce piège des frais et des coûts, générer un alpha durable, et se libérer des systèmes hérités tout en impliquant leurs équipes ? La réponse réside dans la réinvention même du processus d’investissement, en créant une nouvelle sorte d’usine d’alpha qui soit à la fois efficace et évolutive, tout en mettant l’expertise humaine au cœur du processus.
Fort de plus de 20 ans d’expérience dans la gestion de portefeuilles institutionnels, j’ai conçu et testé un modèle opérationnel qui vise à réduire le coût d’alpha en s’attaquant aux causes profondes. Par exemple, lors d’une opération en direct en octobre 2025, le modèle a détecté une dislocation de valorisation inhabituelle pour la société japonaise IHI Corporation, que les méthodes traditionnelles n’avaient pas remarquée. L’alerte a permis une révision rapide des fondamentaux de l’entreprise, et en quelques heures, le gestionnaire de portefeuille a validé les motivations sous-jacentes, a jugé que la sous-évaluation était réelle et a pris position.
Cette transaction faisait partie d’un portefeuille modèle en direct, conçu pour tester l’intégralité du blueprint Human+IA en temps réel et mesurer son impact sur le coût d’alpha.
Voici à quoi ressemble cette nouvelle usine d’alpha : une structure en quatre piliers qui est transparente et auditable, montrant précisément comment le jugement humain et l’intelligence machine interagissent. Cela maintient l’humain au centre de tout, non pas comme un simple veto, mais comme l’architecte de l’ensemble du portefeuille.
Le futur de la gestion d’actifs
Les entreprises qui ont réussi à réduire leurs coûts le font souvent par des économies traditionnelles. Cependant, ces mesures ne parviennent que rarement à compenser la pression continue sur les marges. De plus, elles doivent gérer des obligations supplémentaires, telles que la réglementation, la cybersécurité et la maintenance technologique, ce qui les place dans un étau structurel : des frais en baisse et des entrées d’actifs faibles d’un côté, et des coûts croissants ou rigides de l’autre.0
Les entreprises qui ont réussi à réduire leurs coûts le font souvent par des économies traditionnelles. Cependant, ces mesures ne parviennent que rarement à compenser la pression continue sur les marges. De plus, elles doivent gérer des obligations supplémentaires, telles que la réglementation, la cybersécurité et la maintenance technologique, ce qui les place dans un étau structurel : des frais en baisse et des entrées d’actifs faibles d’un côté, et des coûts croissants ou rigides de l’autre.1
Les entreprises qui ont réussi à réduire leurs coûts le font souvent par des économies traditionnelles. Cependant, ces mesures ne parviennent que rarement à compenser la pression continue sur les marges. De plus, elles doivent gérer des obligations supplémentaires, telles que la réglementation, la cybersécurité et la maintenance technologique, ce qui les place dans un étau structurel : des frais en baisse et des entrées d’actifs faibles d’un côté, et des coûts croissants ou rigides de l’autre.2
Les entreprises qui ont réussi à réduire leurs coûts le font souvent par des économies traditionnelles. Cependant, ces mesures ne parviennent que rarement à compenser la pression continue sur les marges. De plus, elles doivent gérer des obligations supplémentaires, telles que la réglementation, la cybersécurité et la maintenance technologique, ce qui les place dans un étau structurel : des frais en baisse et des entrées d’actifs faibles d’un côté, et des coûts croissants ou rigides de l’autre.3
Les entreprises qui ont réussi à réduire leurs coûts le font souvent par des économies traditionnelles. Cependant, ces mesures ne parviennent que rarement à compenser la pression continue sur les marges. De plus, elles doivent gérer des obligations supplémentaires, telles que la réglementation, la cybersécurité et la maintenance technologique, ce qui les place dans un étau structurel : des frais en baisse et des entrées d’actifs faibles d’un côté, et des coûts croissants ou rigides de l’autre.4
Les entreprises qui ont réussi à réduire leurs coûts le font souvent par des économies traditionnelles. Cependant, ces mesures ne parviennent que rarement à compenser la pression continue sur les marges. De plus, elles doivent gérer des obligations supplémentaires, telles que la réglementation, la cybersécurité et la maintenance technologique, ce qui les place dans un étau structurel : des frais en baisse et des entrées d’actifs faibles d’un côté, et des coûts croissants ou rigides de l’autre.5