Le secteur de l’investissement a longtemps été défini par sa ressource la plus précieuse : ses talents. Toutefois, avec l’augmentation de l’espérance de vie et la prolongation des carrières, les dynamiques au sein des sociétés d’investissement subissent de profondes transformations. Des études récentes menées par Stanford indiquent que vivre jusqu’à 100 ans devient de plus en plus courant, notamment aux États-Unis, où la carrière moyenne peut désormais s’étendre sur plus de 60 ans. Ce changement incite les entreprises à repenser les trajectoires professionnelles traditionnelles et les stratégies d’engagement des employés.
À mesure que la main-d’œuvre vieillit, les sociétés d’investissement sont confrontées au défi d’intégrer jusqu’à cinq générations distinctes de professionnels. Ces différences générationnelles peuvent engendrer des frictions, mais elles offrent également des opportunités pour une collaboration accrue. Le défi consiste à s’assurer que tous les employés, des Traditionalistes à la Génération Z, bénéficient d’un soutien dans leur développement professionnel tout en maintenant productivité et satisfaction au travail.
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L’impact de la longévité sur la progression de carrière
Les implications d’une main-d’œuvre vieillissante sont profondes. Si les discussions se concentrent souvent sur la manière dont les clients âgés influencent les stratégies financières—principalement en matière de transfert de patrimoine et de plans de retraite—les impacts internes sur la dynamique des employés et la progression de carrière ne doivent pas être négligés.
Dynamique d’une main-d’œuvre multigénérationnelle
Les sociétés d’investissement doivent reconnaître le potentiel de conflit découlant des différences générationnelles. Par exemple, les jeunes analystes peuvent se sentir méprisés par leurs homologues seniors, souvent ancrés dans des visions traditionnelles. Dans le même temps, les gestionnaires de portefeuille en milieu de carrière doivent jongler avec les attentes des membres juniors et seniors de l’équipe. En fin de compte, les Directeurs d’Investissement (CIOs) sont chargés d’unir des équipes diverses autour d’objectifs communs malgré des éthiques de travail et des styles de communication différents.
Pour naviguer efficacement dans ces complexités, les entreprises doivent gérer proactivement leur culture de travail plutôt que d’adopter une approche réactive. Selon un rapport de AARP, une majorité significative d’exécutifs estime qu’encourager une main-d’œuvre multigénérationnelle est crucial pour le succès à long terme. Ainsi, les sociétés d’investissement devraient envisager de mettre en œuvre des stratégies favorisant la compréhension et la collaboration entre toutes les tranches d’âge.
Adapter les carrières longues dans l’investissement
Alors que la longévité redéfinit les parcours professionnels, l’industrie de l’investissement doit s’adapter à ces changements. Les individus sont de plus en plus susceptibles de rester dans le monde du travail au-delà de l’âge traditionnel de la retraite, fixé à 60 ou 65 ans. Cette tendance est soutenue par les prévisions de l’OCDE, qui indiquent la nécessité de professionnels plus âgés pour combler les pénuries de main-d’œuvre causées par la baisse des taux de natalité.
Évolution des rôles et responsabilités
La définition des rôles dans l’investissement est également en mutation. Par exemple, les jeunes analystes privilégient souvent une approche d’apprentissage polyvalente, valorisant la flexibilité plutôt qu’une spécialisation précoce dans un secteur spécifique. Cela conduit généralement à des changements fréquents de poste, une tendance en plein essor dans divers secteurs, où de nombreux professionnels en début de carrière occupent leurs postes seulement deux ans.
Les professionnels en milieu de carrière, tels que les gestionnaires de portefeuille, se voient dans l’obligation de développer constamment leurs compétences pour répondre aux demandes évolutives des clients. Pendant ce temps, les CIOs sont susceptibles de se concentrer sur des stratégies à long terme, incluant la planification de la succession et la rétention des connaissances, pour assurer la stabilité des équipes alors que les employés naviguent dans des carrières prolongées.
Relations avec les clients et considérations de santé
À mesure que la population vieillit, les professionnels de l’investissement doivent également adapter leur approche en matière de gestion des clients. De plus en plus de clients recherchent un équilibre entre la génération de revenus et la croissance du capital dans leurs années avancées, s’éloignant des stratégies traditionnelles axées uniquement sur le retrait de revenus. De plus, les femmes, qui ont tendance à vivre plus longtemps que les hommes, joueront un rôle croissant dans la gestion de patrimoine, ce qui nécessite que les professionnels de l’investissement améliorent à la fois leurs compétences techniques et interpersonnelles.
La santé joue un rôle central dans les discussions autour de la longévité. Les attentes imposées aux professionnels de l’investissement évoluent parallèlement aux demandes des clients. Étant donné que l’industrie impose souvent des environnements de travail à forte pression, l’extension des carrières signifie que ces pressions toucheront désormais les professionnels plus tard dans leur vie. De nombreux travailleurs peuvent également faire face à des problèmes de santé liés à l’âge, qui peuvent avoir des implications financières pour les entreprises.
À mesure que la main-d’œuvre vieillit, les sociétés d’investissement sont confrontées au défi d’intégrer jusqu’à cinq générations distinctes de professionnels. Ces différences générationnelles peuvent engendrer des frictions, mais elles offrent également des opportunités pour une collaboration accrue. Le défi consiste à s’assurer que tous les employés, des Traditionalistes à la Génération Z, bénéficient d’un soutien dans leur développement professionnel tout en maintenant productivité et satisfaction au travail.0
Adopter la technologie et relever les défis du caregiving
À mesure que la main-d’œuvre vieillit, les sociétés d’investissement sont confrontées au défi d’intégrer jusqu’à cinq générations distinctes de professionnels. Ces différences générationnelles peuvent engendrer des frictions, mais elles offrent également des opportunités pour une collaboration accrue. Le défi consiste à s’assurer que tous les employés, des Traditionalistes à la Génération Z, bénéficient d’un soutien dans leur développement professionnel tout en maintenant productivité et satisfaction au travail.1
À mesure que la main-d’œuvre vieillit, les sociétés d’investissement sont confrontées au défi d’intégrer jusqu’à cinq générations distinctes de professionnels. Ces différences générationnelles peuvent engendrer des frictions, mais elles offrent également des opportunités pour une collaboration accrue. Le défi consiste à s’assurer que tous les employés, des Traditionalistes à la Génération Z, bénéficient d’un soutien dans leur développement professionnel tout en maintenant productivité et satisfaction au travail.2
À mesure que la main-d’œuvre vieillit, les sociétés d’investissement sont confrontées au défi d’intégrer jusqu’à cinq générations distinctes de professionnels. Ces différences générationnelles peuvent engendrer des frictions, mais elles offrent également des opportunités pour une collaboration accrue. Le défi consiste à s’assurer que tous les employés, des Traditionalistes à la Génération Z, bénéficient d’un soutien dans leur développement professionnel tout en maintenant productivité et satisfaction au travail.3